Точка насыщения

Есть мнение (в ряде видов бизнеса), что тот человек, который привел клиента в компанию, должен его продолжать обслуживать. В целом, поспорить с этим трудно. В В2В (и других крупных) продажах, решение о покупке принимается с оглядкой на перспективу работы в будущем (сервис, обслуживание) и личная симпатия к представителю компании решает очень много. Мало того, одна очень-крупная-компания-которая-делает-компьютеры-а-сейчас-большую-часть-денег-зарабатывает-на-консалтинге, проповедует, reportedly, этот подход до упора и, каков бы ни был карьерный рост человека внутри компании, его клиенты остаются его клиентами на всю жизнь.

Также, справедлив подход, согласно которому, усилия на удержание существующих клиентов должны превышать усилия на приобретение новых клиентов по принципу 80/20. Практически это означает, что новыми клиентами можно заниматься, если все старые удовлетворены.

Тут-то мы имеем две важные проблемы.

  1. По идее, может показаться, что человек, который «продал» и человек, который «ведет» — разные люди по функционалу. Это не так. Функционал и там и там одинаков — понимать потребность, переводить ее на внутренний язык исполнителя и предоставлять решение. Функционал разный может быть тогда, когда сама продажа делается непрофессионально и браконьерски, как у нас говорят, «впаривание».
  2. Рано или поздно возникает точка насыщения, когда существующих клиентов столько, что уже нельзя обслужить новых. Само привлечение новых клиентов происходит тогда, когда старые постепенно отваливаются по разным причинам (закон полураспада). Эта проблема более серьезная и о ней я буду писать дальше.

Нахождение продавца в точке насыщения — патовая ситуация. Она усугубляется еще и:

  • тем, что сами продавцы время от времени отваливаются и старые клиенты идут в нагрузку к остальным продавцам, которые находятся в точке насыщения и уже не могут уделить внимания новым «старым» клиентам и через некоторое время количество клиентов у каждого продавца все равно стабилизируется — неудовлетворенные клиенты будут отваливаться. пока снова у продавца не наступит равновесное состояние. 
  • тем, что продавцы не только продают, а как правило, еще и «обслуживают» бухгалтерию. Чем больше отчетности, бумажной работы, совещаний и планерок, перекуров — тем раньше наступает точка насыщения. Именно поэтому, стоит выстраивать в компании процессы так, чтобы бухгалтерия обслуживала продавцов, а не продавцы — бухгалтерию.

Единственным способом развивать бизнес в такой ситуации является наем новых продавцов, которые будут строить свой портфель с нуля. И это — тоже не выход и вот почему.

Представим себе, что на фирме есть пять «старых» менеджеров и тут приходит один новый. Исповедуя логику, описанную выше, руководитель будет уделять новичку меньше внимания, сам новичок, видя разницу в цифрах доходов будет очень сильно комплексовать, его будут прессить, устраивать дедовщину. Он будет жертвой выволочек и плохого настроения начальника (старики ж уже «свои»). Его ошибки ему будут прощать в меньшей степени, чем старикам. У старика это будут «досадные недоразумения», а у новичка — «приметы, по которым судят о человеке».  В довершение ко всему сработает стандартная ксенофобская реакция на новичка в старом коллективе. Если новичок в таких условиях удержится, то пройдет минимум пол-года, перед тем, как он принесет первую серьезную, незаурядную сделку. Но, скорее всего, в 80%-90% случаев, новичок слетает. Как результат, у нас получается весьма застойный коллектив, который, согласно закону полураспада, постепенно разваливается сам по себе. Фирма загибается и сворачивается до команды в 4-5 человек, из которых 1. бухгалтер, 2.»играющий» директор, 3-4: старые друзья директора и 5 — постоянно приходящий новичок. (знакомо, не правда ли?)

И, даже если мы представим идеального менеджера, который правильно выстраивает конвейер рекрутинга, то все равно, у него самого наступает точка насыщения, так как руководить обслуживать более чем, скажем 7-10 продавцов он не может. 

Пытливый читатель спросит меня: «А почему менеджер не наймет себе в подчинение не продавцов, а других менеджеров, чтобы те уже нанимали продавцов»? А откуда он найдет время, если сам «насыщен» продавцами? поручит продавцам строить свои команды? Да неужели? А как? Откуда «насыщенные» продавцы найдут время для рекрутинга и обучения новичков. Да и надо ли им это, если они прямо здесь и сейчас не должны потерять деньги от существующих клиентов. Тупик. Пат.

Мы свами сейчас докопались до самого важного. До ответа на вопрос: Почему мало какая фирма может, в принципе, расти. И почему рост не бесконечен. Пока рост идет до точки насыщения — тревоги это ни у кого не взывает, а когда точка насыщения достигнута, то ресурсов на развитие просто уже нет и, чтобы развиваться, необходимо… терять клиентов. Кто же на это пойдет?

Так что делать? Все просто. Звать таких ребят, как я или Mark&Sales, чтобы они, как привлеченный со стороны ресурс, выстроили продажи и перевели их на новый уровень или думать о таком тупиковом развитии событий заранее, прочитав перед этим вот этот пост. Итак, если вы еще не достигли насыщения, то вам стоит читать дальше.

А рецепт заключается в том, что продавец не должен выходить на насыщение, а достигнув 30%-50% от своего максимально возможного количества клиентов, получив понятие о рынке, продукте, клиентах и техниках продаж, продвигаться по карьерной лестнице выше и оставшуюся часть времени уделять не привлечению новых клиентов, а рекрутингу и обучению новичков. 

При таком подходе продажное подразделение компании также выйдет на точку насыщения, но намного позже и другого рода. Такая точка насыщения будет касаться принципиальной возможности самого верхнего менеджера вообще уделять внимание нижним уровням, выкраивать время между всякой «ерундой» типа встреч, совещаний, бизнес-планов, отчетности, вопросов стратегии, паблик рилейшнз и т.п.

One thought on “Точка насыщения

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *