Роль менеджера продаж

Для того, чтобы понять, что именно удерживает продавцов с вами, мы должны будем присмотреться внимательно к работе менеджера продавцов. Это самое нижнее руководящее звено, а в ряде систем продаж с высокой текучкой продавцов, самое нижнее стабильное звено. Также, если ваш бизнес находится на этапе, когда вы сами являетесь менеджером продавцов, стоит уделить внимание вашей работе с точки зрения организации продаж. Кроме того, многие выводы, которые мы получим при рассмотрении работы менеджера, без труда могут быть приложены к работе руководителей всех уровней продажной организации. В тексте ниже я буду обращаться лично к менеджеру. С самого начала нам стоит понять и принять, что все продавцы, которые работают у вас, не принадлежат вам. Вы им не хозяин во всех смыслах:

  • Они не «ваши продавцы», а продавцы вашей компании,
  • Они — свободные люди и, на самом деле, они работают не на вас, а на «Иванов лтд.» или «ООО Сидоров» и принимают решения, выгодные им, а не вам.
  • Вы сами не уверены в том, хотите ли вы быть вечно с тем или иным человеком.

Получается, что работу менеджера можно представить в виде работы человека за конвейером, где деталь, которую надо обрабатывать — люди.

Понимание того, что для каждого продавца в вашей организации есть жизненный цикл, можно очень быстро сделать ряд интересных выводов:

  • Вы все равно рано или поздно попрощаетесь с каждым хорошим продавцом. Это не зависит от вас. Это — природное явление. Не значит, что вы не должны развивать своих людей и обучать их. Пока человек «стоит на конвейере» — он приносит вам доход.
  • Если вы возьмете опытного сотрудника, то вы ставите его сразу в конец конвейера, а значит время его работы на вас сокращено.
  • Если у вас есть продавец, который работает намного дольше остальных, то к нему следует присмотреться. Успешен ли он, почему не растет и почему не теряет активность? Что его удерживает на конвейере. Если это — положительные факторы, то вам стоит подумать над тем, где искать таких же людей, как он. Если это негативные факторы, то стоит, возможно, корректировать ситуацию. Конечно, есть люди, для которых текущее положение – предел их роста. Однако, вам стоит подумать, кто больше принесет вам денег: растущая звезда или бесперспективный середняк. Разумеется, набрав «середняков» можно сэкономить силы на рекрутинге, однако и результаты вашего бизнеса будут так себе.
  • Если вы решили сами заняться продажами, таким образом, перестали уделять внимание рекрутингу (постановке людей на конвейер) и обучению (продвижению людей по конвейеру), то ваша команда очень быстро распадется. Просто растает.

С точки зрения рекрутинга вся ваша работа – накачивание воздушного шара, который постоянно сдувается. Стабильности ждать не стоит. Стабильность это – смерть.

Контроль

Третьей важнейшей составляющей работы менеджера является контроль. Это, наверное, ключевая составляющая продукта, который менеджер дает своим продавцам.

Очень важно понять, что под словом «контроль» не следует понимать работу, которую выполняет полицай на вышке концлагеря, освещая временами прожектором изгородь с колючей проволокой. Да, в русском языке слово «контроль» появилось давно, из французского языка и имело смысл «проверка». Однако, в ХХ веке, научная мысль в области управления приходила, в основном и з англоязычных стран, где английское слово «control» означает «управление». Так и мы будем понимать это в смысле «управление». Иначе, если мы не можем на что-то влиять, то зачем нам проверять состояние этого? Отсюда выходит очень важная мысль, что проверять что-либо имеет смысл только тогда, когда мы можем:

  • быть уверенными, что это — правда
  • реагировать, в зависимости от результатов проверки
  • снова проверять, после реагирования

Исходя из идеи контроля «через ступеньку ниже», менеджер должен следить за клиентами продавцов, чтобы помогать продавцам быть эффективнее.

Значит, менеджеру нужно знать:

  • какие контракты активны,
  • какие требуют перезаключения,
  • по каким контрактам ожидается очередной платеж,
  • какие клиенты требуют в этом месяце регулярного обслуживания,
  • к каким существующим клиентам продавец в этом месяце должен прийти.

Также менеджер должен знать:

  • с кем из будущих клиентов будет общаться продавец и кто они,
  • не пересекается ли активность продавцов,
  • какие шансы на закрытие сделки есть по каждому клиенту,
  • когда ожидается закрытие сделки,
  • какие источники поиска новых клиентов  будет использовать продавец и использует сейчас и т.п.

Соответственно, исходя из этого, надо будет построить формы отчетности для продавцов и объяснить продавцам, что их отчет нужен, в первую очередь для того, чтобы менеджер смог помогать им в их работе. И эта помощь должна быть реальной. Пользуясь отчетами продавцов, менеджер распланирует свое расписание, чтобы смочь побывать на встречах продавца с клиентами, чтобы провести аудиторные занятия, чтобы устроить сессию по дележу опытом, чтобы похвалить успешных и перспективных на общих собраниях. Важно, чтобы в формах отчетности всегда план сравнивался с фактом, для того, чтобы продавец мог корректировать свою активность на следующий период. Также, важно, чтобы формы отчета содержали только важную, критичную информацию, обсуждая которую на регулярных личных встречах с продавцом, можно было бы понять, как идут у него дела и каковы детали его деятельности. Например:

Представим себе, что мы присутствуем на встрече менеджера и продавца, которая проходит по окончании 37 недели. Продавец и менеджер вместе составляют план на следующую неделю. Факт 38-й недели показан серым цветом потому, что о том, что случится на следующей неделе, знаем мы, но не продавец с менеджером. Цифры факта продавец поставит перед своей следующей еженедельной встречей.

Предположим, менеджер увидел, что продавец запланировал 40 новых звонков, чтобы сделать два новых контракта. По факту звонков было сделано практически в два раза меньше, однако отдача от звонка в виде первых встреч была лучше.

Менеджер похвалил продавца за успех, расспросил, как прошли встречи, что было на них примечательного. Спросил разрешения у продавца приставить к нему новичка для отработки навыка назначения встреч по телефону и, после, не забыл отметить это достижение на общем собрании. Рекомендацией же менеджера было сделать на следующей неделе 35 звонков, а не 40. По идее, 35 звонков должны были обеспечить 8 первых встреч.

Также продавец рассчитывал на 4 вторые встречи. После общения с менеджером выяснилось, что продавец, фактически, не добивается прогресса при первой встрече и встречи заканчиваются отсрочкой. Этот аспект был отработан в совместной ролевой игре и продавец, запланировав на следующую неделю те же 4 вторых встречи, так как первые встречи уже прошли на прошлой неделе, и исправить ничего было нельзя. Однако у него получилось 5 вторых встреч. Пятая встреча получилась из свежего контакта новой недели потому, что теперь продавец уверенно использовал технику закрытия первой встречи. Разумеется, менеджер на следующей встрече особо отметит этот успех.

В завершение встречи менеджер с продавцом обсудили, почему не получилось сделать нужное количество регулярных визитов, и какой именно клиент пострадал. Продавец сослался на нехватку времени. К тому же он вспомнил, что не смог сделать все 40 звонков также из-за цейтнота. Проанализировав активность продавца, оказалось, что средняя встреча агента с клиентом длится больше двух часов и продавец весьма нерационально планирует свои передвижения по городу. После полученных рекомендаций продавец смог оптимизировать свою работу и успеть обслужить существующих клиентов и совершить запланированное количество звонков.

В данном примере показано, для чего и с какой целью менеджер использует отчетные формы. Он не ругает продавца, не научает его, а выясняет, чем продавцу можно помочь, как именно помочь и реализует эту помощь. Разумеется, продавец ценит усилия менеджера, обращается к нему с вопросами, как к авторитетному специалисту и, что самое главное, теряет самостоятельность, не теряя инициативы. Менеджер, отец родной, все знает и во всем поможет.

А менеджер работает с продавцами не только на личных встречах, но и на собрании продавцов. Он, уже сам, рассказывает об успехах компании в цифрах. Он отчитывается перед ними, рассказывает о том, какие общие проблемы нашел, какое видит решение. В ходе собрания, менеджер отмечает лучших, спрашивает, какие есть административные и ресурсные проблемы и неудобства, чтобы решить их к следующему собранию и отчитаться. Также он дает время продавцам поиграть в охотников из картины «Охотники на привале» Перова и похвастаться своими находками и достижениями,  спрашивает у продавцов их мнения по вопросам развития бизнеса и т.п.

Мы всегда говорим, что обучение и контроль — единственные вещи, которые менеджер действительно дает продавцам и только сейчас видим, как это реализуется на практике. Как вы думаете, будет ли вообще у продавцов желание посмотреть на вакансии на сайтах поиска работы, если они работают в таком коллективе? А будет ли время это сделать? А с радостью ли они идут на работу? А с улыбкой ли их встречает менеджер каждый день? А знаете, какое самое страшное наказание для них? Просто отсутствие внимания.

Как мы сказали, контроль это – управление. Усилия продавцов, даже правильно направленные, надо оптимизировать. Например, вряд ли продавцу стоит тратить уйму времени на «перспективного» клиента, которым является некая мега-корпорация. Охотники на слонов умирают с голода. С другой стороны, бывает, что продавец гоняется за кучей мелких контрактов, устраивает мышиную возню, а на самом деле просто уже не способен зарабатывать больше, так как на нормальные сделки у него нет времени. Такого рода экстремальные активности стоит анализировать глубже. Весьма вероятно, что у продавца проблемы с уверенностью в своих силах. При охоте на слонов присутствует явная сублимация, а при мышиной возне — продавец просто боится делать более крупные сделки.

План развития продавца

Отличным инструментом контроля (управления) является документ, который менеджер может иметь, в качестве ежедневного плана действий для новых продавцов, пришедших к нему в команду. Если поток рекрутов невелик — такой план стоит составлять для каждого продавца отдельно, при этом, участие в составлении плана должны принимать и менеджер и продавец. Если ваш бизнес таков, что вы собираетесь принимать одного новичка в неделю – вам стоит задуматься о формализации такого плана. В чем суть этого плана? Новичок не владеет информацией о том, что ему делать завтра, послезавтра и всю неделю подряд. Если вы помните, как последний раз устраивались на новую работу, то вы вспомните некоторую неловкость в первые дни от незнания того, чем вам следует заниматься. Намного легче в школе или ВУЗе – там сразу есть расписание уроков. Чтобы новый продавец чувствовал столь же теплый прием, ему нужно такое расписание составить.

Также, новый продавец еще не знает, каковы стандарты эффективности работы и к чему ему стоит стремиться. Значит, в плане, надо сразу программировать успех и так и написать, например: 10-й день работы – первая сделка.

В этот же план следует внести и обучение, которое должен пройти продавец и навыки, которые он должен приобрести, а если не уверен, что приобрел, то доложить об этом менеджеру.

Сверхконтроль

Контроль это — важная работа, однако не стоит злоупотреблять контролем.

Мысль человеческая способна изобрести самые мыслимые и немыслимые способы обмана и нечестного поведения. В то же время, в наш технологичный XXI век реализуемы практически любые мечты вуайериста. Существуют программы, следящие за тем, что сотрудники делают на своих компьютерах. Существуют решения, которые позволяют вести запись переговоров и сообщений на корпоративных смартфонах. Доступны распечатки входящих и исходящих вызовов. Можно установить видеокамеры и микрофоны на каждом рабочем месте и, возможно, даже в кафе рядом с офисом. К вам в руки попадет поток информации, который вы даже не в силах будете обработать.

Однако, задумайтесь, если Вам понадобилась информация о каком-либо вашем сотруднике, то у вас уже существует повод, чтобы усомниться в его честности.

Доверие — очень тонкое и взаимное состояние. Оно всегда взаимно. Нельзя доверять человеку, который не доверяет вам. Разумные супружеские пары никогда не просматривают личную переписку друг друга только потому, что возможно в этой переписке есть вещи, которые им бы не стоило знать. И не потому, что партнер по браку нечестен. Существуют ситуации, когда не надо без лишнего повода заставлять любимого человека переживать и волноваться.

До тех пор, пока вы доверяете своему сотруднику, вам нет смысла за ним следить. Однако, если вы перестали ему доверять, то вам нет смысла его держать у себя в Компании. Если вы желаете собрать «доказательства» нелояльности сотрудника, вы просто тратите время и нервы. А вдруг вы их не соберете? Это значит, что он лоялен или это значит, что он не попался?

Если вам вдруг ушлый продавец продал-таки систему слежения за сотрудниками, сделайте результаты такого слежения общедоступными. Чтобы каждый мог посмотреть на каждого. Тогда это не будет иметь черт слежки, однако позволит сотрудникам держать себя в некоторых рамках, например, при ведении деловой переписки.

С другой стороны, стоит понять, что люди приходят на работу и проводят на ней серьезную часть своей жизни. Невозможно работать эффективно не расслабляясь время от времени. Люди, идя к вам в фирму, хотят получать удовольствие от работы, а не каторжный, без поднятия головы, труд. Почему нужно запрещать им флиртовать, временами ходить в интернет или поиграть 15 минут в простую игрушку? Вас интересуют результаты? Спрашивайте результаты.

Помните всегда, что основная мотивация к труду находится в голове и если человек захочет бездельничать – он будет бездельничать, а если захочет работать – будет работать. Захочет совершить нечестный поступок – совершит.

Еще переизбыток контроля ведет к уменьшению ответственности и инициативы. Планируя время своих подчиненных, стоит выделять достаточно большую его часть на работу, отчет по которой не требуется, однако нужно показывать результат, скажем, раз в месяц или раз в квартал. Самостоятельная работа является прекрасным генератором волшебных находок в бизнесе, заставляет людей мыслить самостоятельно и, в тоже время, продуктивна. Люди ценят, когда им доверяют, и отдача от такой работы может превысить все ваши ожидания.

Вам стоит внимательно относиться к административным запретам, которые вы навязываете вашим продавцам. Если вы не можете контролировать исполнение запрета, то нужно очень хорошо подумать, стоит ли этот запрет вводить вообще. Дав возможность продавцу быть «единожды солгавши» вы можете упустить момент, когда продавцы встанут на путь обмана практически во всем. Например, вы можете издать указ, явно запрещающий менеджерам делать собственные продажи. Но, подумайте, сможете ли вы, при вашем размере продающей организации, контролировать, не продолжают ли продавать менеджеры, записывая продажи просто на какого-то своего родственника, взятого, как нового продавца. Если не сможете – не издавайте явных запретов, а просто не стимулируйте такое поведение.

Когда вы управляете продавцами, и ваша команда работает великолепно, в ней обязательно появятся «звезды». При том, что это будут наименее управляемые члены вашей команды, не стоит пытаться обломать таким звездам лучики. Если вы решите приобрести собаку для охраны вашего двора, то будьте готовы, что собака будет много гавкать. Научитесь ими управлять, научитесь направлять их энергию в позитивное русло. Что конкретно для этого надо делать? Им надо «продавать» ваши идеи до того, как вы соберетесь их реализовывать.

Социальная активность

Очень позитивно воспринимаемым инструментом управления является организация в вашей группе продавцов социальной активности. Во-первых, это очень раскрепощает людей и позволяет им чувствовать себя полезными. Их уверенность в себе и знание того, что они несут пользу очень полезно при общении с клиентами. Во-вторых, каждый из нас мечтает сделать доброе дело, однако не каждый готов подумать о том, как и когда его сделать. Предложите людям идею творить добро, устройте мозговой штурм на еженедельном собрании, выберите лучшую идею: от покрасить детскую площадку в яркие новые краски до собрать деньги для ремонта туалета в детском доме. Пусть ваши продавцы сами выберут среди себя руководителя этого проекта, который организует подготовку к мероприятию. Способов проявить себя море. Ваше участие также важно, поэтому не надо это все оформлять в виде субботников. Пусть люди проведут за таким полезным занятием половину рабочего дня. Конечно, хорошо бы в такое время, когда продаж все равно не ожидается.

Роль менеджера

Я очень опасаюсь, чтобы ни в коем случае не показалось, что здесь исповедуется эдакий «панибратский» стиль руководства. Ни в коем случае. Дистанция есть и должна соблюдаться. Однако, это не должны быть искусственные мероприятия вроде приказного общения к вам по имени-отчеству или упоминания себя в разговоре в третьем лице множественного числа и по названию должности (мы, Генеральный Директор, решили…). Дистанция вырабатывается независимо от вас и от подчиненных тогда, когда поток пользы от вас к подчиненным больше потока пользы от подчиненных к вам. Подумайте, почему дети слушаются и уважают родителей? Вам ни в коем случае нельзя заискивать с людьми, работающими на вас. Они вас не любят или, если любят, то только потому что вы их начальник. Они работают, в первую очередь, на себя, а не на вас. И, если они работают на вашу фирму, то значит, вы смогли связать их личный успех с успехом фирмы и их личные проблемы с проблемами фирмы. Вам нельзя делать ставки или возлагать надежды на конкретные персоналии — незаменимых людей не бывает. Подлость и обман всегда будут вас сопровождать в жизни, как и преданность и чистота. Вам нельзя творить любимчиков и изгоев. Вам нельзя даже думать о том, чтобы кого-то к чему-то призывать или оперировать какими-то лозунгами.

Если вы —  хозяин конюшни и моете каждое утро своих лошадей, приносите им еду и следите за их здоровьем, то вы всё-таки – хозяин конюшни, а не горничная в гостинице. Хотя со стороны может показаться, что ваш труд менее привлекателен, ведь каждый день убирать фекалии с пола и мыть постояльцев горничная все-таки не должна. Если ваша лошадь заболела, то она смотрит на вас и ждет от вас помощи. Не знаете болезнь – позовите доктора. Если пристреливать каждую лошадь после того, как она споткнулась, то у вас никого не останется. Так и в организации продаж, самое «мудрое» указание, которое вы можете дать своему потерявшему былой задор продавцу, это: «Продавайте больше!». Они и так это знают, вопрос в том, как именно это сделать. Ваши люди ждут всегда этого ответа от вас. И ответ на этот вопрос должны знать вы лично либо вы и нанятый вами внешний консультант.

Каждый сотрудник играет какую-то «роль» в вашем коллективе. Понимая его роль, можно понимать его дальнейшие шаги, не ставя видеокамер у него в раздевалке. Человек может у вас на работе играть, например, в принципиального правдолюбца. Однако, что на самом деле творится у него в голове, вы можете никогда и не узнать. Вам важно знать, какую ролевую нишу он занял в спектакле. под названием «ваша фирма» и понимать его в пределах этой ролевой ниши. Разумеется, что люди склонны тяготеть к «своим» ролевым нишам. Однако, если ниша «шута» уже занята, и, единственная оставшаяся — «герой любовник», то новый сотрудник — «шут» либо пойдет в незанятую нишу либо оспорит свое право на уже занятую. Тогда у бывшего «шута» будет выбор новой ниши, и так далее. После некоторого волнения, связанного с перемещением людей по своим нишам, коллектив опять придет в норму. В это время, когда в команде есть люди, чья роль не определена, возможны ситуации непредсказуемого и неожиданного для вас поведения. Неприкаянный «трагик» может попробовать себя в роли «интригана», например. Или, даже, наоборот, остальные, видя, что место «трагика» уже занято, попробуют в человеке-без-роли, увидеть роль, которая ему не свойственна и объяснять его поведение исходя из этих, подсознательных, посылок.

Какая же роль должна быть у вас?

Для начала мы должны понять основной принцип, что каждым человеком руководят некие пары сил, тянущих его в ту или другую сторону. В зависимости от того, как приложены эти силы, и формируются, в основном, роли людей в коллективе.

Пар сил может быть много, например, существуют силы: Актер v.s. Зритель (Каждый человек и желает внимания окружающих и сам хочет наблюдать за людьми), Жадный и Щедрый  (Каждый человек, в зависимости от обстоятельств готов делиться тем, что у него есть и, в тоже время, не отдаст ни за что нечто для себя важное) и т.п. Однако, с точки зрения производительности труда, как указал Крас Бокландт, важны две пары сил:

Первая пара сил: Самостоятельность и Социальность. Каждый человек хочет чувствовать себя индивидуальностью, по отношению к остальным. У каждого есть свои личные цели и свои личные достижения, которые подчеркивают его индивидуальность. Каждый человек старается удерживать свои контакты с окружающим миром на определенном уровне, чтобы у него существовала личная жизнь и каждому временами хочется побыть одному. В тоже время, каждый хочет проверить, каково его положение, по отношению к другим людям. Люди также испытывают потребность помочь окружающим в достижении их целей и получают от этого удовлетворение. Обе силы работают друг против друга и, в тоже время, поддерживают друг друга. Вы не сможете быть в обществе, не будучи самостоятельным его членом. Однако, для того, чтобы быть самостоятельным, вам надо уметь принимать или не принимать на свое усмотрение мнение или суждение окружающих или даже помощь окружающих. С другой стороны, любая общественная деятельность требует, в какой-то мере отстранения себя от своих личных интересов и желаний, принятие чужой помощи или предоставления помощи другим.

Вторая пара сил: Лидерство и следование. У каждого человека есть одновременно два желания: Вести других и быть ведомым. Мы все хотим показать остальным наши знания, навыки, понимание вопроса и личное участие в деле. В тоже время нам необходимо знание и навыки других людей. Их поддержка и их понимание, куда следует идти дальше. Даже те люди, чья личность полностью сфокусирована на том, чтобы руководить остальными людьми, как и люди, которые наиболее комфортно чувствуют себя тогда, когда им говорят, что делать, иногда желают внутри себя быть ведомыми, как и, наоборот, повести остальных. Часто, однако, такие желания весьма скрыты от окружающих.

Баланс этих двух пар сил и определяет роли в команде, по Кувелье (Cuvelier) мы имеем следующие 6 ролей:

Преобладание черт:ЛидерПоследователь
Более самостоятельныйАтакуетСопротивляется
Самостоятельный/социальныйЗамыкаетсяПускает на самотек
Более социальныйДаетПолучает

·         Социальный + Последователь = «Получает». Тут мы видим людей, которые уступают инициативу, следуют выбранному направлению и исполняют инструкции

·         Самостоятельный + Лидер = «Атакует». Здесь сгруппировались те, кто критикует, требует перемен и претендует на лидерство.

·         Самостоятельный + Последователь = «Сопротивляется». Сюда попадают те, кто не принимает никаких предложений, говорит «нет» и выпадает из коллектива.

·         Самостоятельный/Социальный + Лидер = «Замыкается». Тут находятся те, кто больше не хочет ни давать, ни получать. Люди, которые рассчитывают только на себя в своем собственном развитии.

·         Самостоятельный/Социальный + Последователь = «Пускает на самотек». Здесь находятся те, которые позволяют окружающим событиям управлять собой, без участия в принятии каких-либо решений и без взятия на себя ответственности.

В любой живой и продуктивной команде ролевые места, так или иначе, заполняются людьми и люди понимают, при этом, находясь в какой «зоне» тот или иной человек совершает свои поступки. Также, в таких командах, члены команды достаточно свободны в выборе своей роли, и, мало того, могут меняться ролями в зависимости от обстоятельств или задач.

Однако, существуют неэффективные команды, где те или иные роли «закрыты» или являются «табу». Например, запрещено  «сопротивление» или «атака». Неэффективность таких команд проистекает из-за того, что природные стремления людей будут действовать и через запреты, однако, в этом случае будут происходить неприятные искажения общей картины.

Также, эффективность команды падает, если несколько человек находятся в одной и той же роли и не могут (или не хотят) покинуть ее. А так как изменения в любой из ролей тут же влияют и на остальные роли, усиливая или ослабевая их, один человек может влиять на общую эффективность команды.

Здесь уже становится ясно, какую роль должен занять менеджер группы продавцов. Это роль «дающего», о чем не раз повторялось в этой статье.

Интересно, что если роли в команде будут каким-то образом «заморожены» и будет отсутствовать динамика, то поведение членов команды может проявлять экстремальные или даже патологические черты. Такие явления весьма характерны, например, для участников полярных экспедиций:

  • тот, кто «дает» превращается в диктатора
  • тот, кто «берет» превращается в раба
  • тот, кто «сопротивляется» начинает саботировать
  • тот, кто «атакует» — разрушает
  • того, кто «пускал на самотек» — ждет разрушение личности
  • тот, кто «замыкается» — становится недоступным.

Самоконтроль

В работе менеджера это — самое трудное занятие. И дело тут в том, что человеческая система оценок работает не по оценке состояния, а по оценке изменения состояния. Так повелось со времен динозавров и лягушек, которые просто видят неподвижные объекты. Силуэт в полумраке не означает ничего, пока он не меняет своих размеров, то есть, приближается или удаляется. Все мы замечали, что перестаем ощущать запах, когда он нас постоянно окружает, мы привыкаем и к темноте и к дневному свету, хотя сам процесс смены освещенности достаточно неприятен для нас. Мы ощущаем влюбленность просто потому, что с каждым днем наши чувства все сильнее и сильнее. Когда это постоянное усиление проходит, нам кажется, что мы не влюблены. Хотя, на самом деле, любим в полную силу. Об этом нам рассказывает наш жизненный опыт, подсказывающий, что расставание с партнером всегда было стрессом, даже если казалось, что любовь прошла. То есть, бывший любимый человек, так или иначе, был нам в чем-то дорог. Таким образом, человек вообще не в состоянии оценить себя. Его перемены по отношению к себе «вчерашнему» малозаметны и видны только со стороны. Для того, чтобы контролировать стандарты своего поведения, нам надо либо пользоваться услугами внешнего контроллера либо держать постоянно в голове некий «эталон». Как писал В.В. Маяковский: «Я себя под Лениным чищу, чтобы плыть в Революцию дальше!» В детстве и юношеские годы роль такого эталона выполняли родители. Осознанно или бессознательно мы опирались на их опыт, их образ, их рекомендации. Части из нас повезло, и у них был Учитель. Это позволило нам развиться дальше родительского опыта. Еще реже везет, когда Учитель встречается на следующем этапе. И на следующем. Везет также менеджерам в крупных компаниях — практически всегда есть кто-то сверху, кто направляет тебя и служит тебе образцом. Еще везет тем, кто работает в тесной команде – образцами все служат друг другу и, через некоторое время, каждый член команды ведет себя так, как от него ожидают остальные члены команды. Хуже всего приходится тем, у кого такого эталона нет, кто стоит один на вершине и вынужден полагаться только на себя. Правильность его мыслей и шагов оценить некому и посоветоваться ему, даже мысленно, не с кем. Таким людям, как я уже написал выше, нужен внешний консультант. Как каждому спортсмену, даже суперзвезде, нужен тренер, который, как правило, и в футбол уже разучился играть.

Мы уже разобрались с тем, какую услугу менеджер оказывает продавцам. Однако, сам менеджер нуждается в той же самой услуге и хорошо, если он работает в крупной организации и у него есть вышестоящий менеджер, хорошо понимающий суть своей работы. А если такого менеджера нет, то приходится либо «плавать» либо все-таки с кем-то постоянно советоваться, да хотя бы с супругом(й). Будет хорошо, если супруг(а) как-то разбирается в бизнесе.

Однако мы тут обсуждаем самоконтроль, и важнейшей его составляющей является управление собственным временем. Любой менеджер, который жалуется на нехватку времени, в первую очередь неорганизован. Сталину, Рузвельту, Де Голлю, Эйнштейну, Биллу Гейтсу и Фредди Меркьюри времени хватало не только на работу, но и на развлечения. Да, они много работали, да они управляли огромными государствами не в самые спокойные времена или создавали вечную музыку или были гениальными учеными и бизнесменами. Однако, вы же все-таки не государством управляете, правда? Значит, времени у вас должно хватать. В мире существует очень много книг по управлению временем. С этой концепцией стоит ознакомиться для эффективного управления своим временем. Методики, изложенные в этих книгах подчас противоречивы, однако они все говорят о том, что нужно постоянно следить за:

  • списком задач
  • постановкой целей и
  • расстановкой приоритетов

Применимость той или иной методики управления временем зависит часто от субъективной оценки самой работы. Например, я участвовал в олимпиаде по информатике и занял второе место потому, что просто не успел решить одну, достаточно легкую задачу. Я решал задачи все подряд, больше всего времени уделив самой сложной задаче, которая была и самой интересной. Я полагал, что сложную задачу надо решить в первую очередь, а в оставшееся время решать простые. После олимпиады учитель мне просто заметил, что в сухом остатке останется то, что написано на бумаге. А на бумаге у меня есть криво и неоднозначно решенная сложная задача и нерешенная легкая. К счастью, я был единственным, кто решил эту сложную задачу, потому мне и получилось взять второе место. Все остальные также решили 4 задачи из 5, но не решили сложную. А первое место занял тот, кто решил все задачи. Последуй я совету учителя — я был бы среди всех остальных.

Похожую ситуацию можно найти и в области управления. Всегда будут существовать долговыполнимые задачи наивысшего приоритета, однако это не значит, что жизнь остановилась, нужно закрыться в кабинете и решать эти задачи. Никто не знает, что из потока входящей информации может поменять ваше отношение к приоритетам, да от вас и не убудет, если вы, решая супер-задачу, сможете поднять голову и ответить на простой вопрос коллеги по работе. Даже в идеях, по которым работает компьютер, есть понятие «прерывания». Это, когда процессор останавливается, сбрасывает все текущие данные в стек, переключается на решение другой задачи, а потом, решив ее, продолжает свою работу. Например, чем бы ни был занят процессор, если вы нажмете любую клавишу на клавиатуре, он остановится, оценит, что вы нажали, обработает нажатие и пойдет исполнять предыдущую программу дальше.

С точки зрения расстановки приоритетов, менеджер должен понимать, каким из работ следует уделять больше внимания: рекрутингу или обучению. Обучению или контролю. В зависимости от того, в каком состоянии находится группа продавцов. Соответственно, планируя свою рабочую неделю, нужно расставлять время. которое будет занято тем или иным видом работ.

Цели могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными. Например, зная свою производительность в рекрутинге и выделив, исходя из приоритетов, на проведение рекрутинговых интервью 6 часов на этой неделе, можно поставить цель — количество проведенных интервью или, что важнее, количество новых рекрутов. Стоит понимать, что цели обеспечивают друг друга: Количество контактов с рекрутами дает количество интервью, которое дает количество подходящих кандидатов, которое дает ожидаемое количество новых агентов. Среднесрочные цели не решаются в течение дня. У среднесрочных целей есть всегда этапы, которые имеют свои цели. А долгосрочные цели, как правило, являются стратегическими, немедленного эффекта от которых ждать не приходится. Например, цель «закончить в этом году курсы английского на отлично» является долгосрочной, так как вы пойдете на курсы, чтобы потом сэкономить на переводчике. При этом, сама экономия, в денежном выражении, будет заметна только через год или два. Также цели еще бывают «непрерывными» и «разовыми». Пример непрерывной цели — приходить в 9 утра на работу каждый день.

Про список задач мы уже упоминали, когда показывали приблизительный план работы продавца. Такой же план, с отдельными колонками по факту и плану, должен быть у менеджера. Просто задачи там чуть другие и единицы измерения зачастую булевы — «было» или «не было». Так же, как у продавца, у менеджера должен быть еженедельный план, похожий на школьный дневник в котором он расставляет на следующую неделю работы в рамках своих приоритетов и указывает цели. Важно в конце недели сверить поставленные цели с фактом, для корректировки планов на следующую неделю.

Без планирования своей работы и самоконтроля у вас, возможно, будет получаться вести бизнес. Однако, вспомните притчу о мухе, которая бьется об стекло. Если у вас как-то получается, это не значит, что нельзя при помощи несложных техник сделать не «получается», а «все супер».

Документы

Последний здесь, но не последний по важности элемент контроля это — документы, которые регулируют работу продавцов.

Как правило, если Ваши продавцы работают на комиссионной основе, ваши отношения с ними (или отношение компании-работодателя с ними) регулируются договором. Такой договор необходим. В нем должны быть тщательно прописаны права и обязанности сторон, срок действия и условия расторжения договора, ответственность и реквизиты сторон, способ и сроки оплаты по договору. Чем больше нюансов будет прописано – тем лучше. Однако, такой договор становится весьма громоздким. Кроме того, периодически возникает необходимость в смене тех или иных условий договора. При этом, чем более обширен договор, тем больше вероятность того, что в ближайшее время необходимо будет собрать договора у всех продавцов и переподписать их. Кроме того, вам будет необходимо переподписывать договор с продавцом, если он поднимается по карьерной лестнице. Также, с развитием компании будут совершенствоваться формы отчетности продавцов, и их образцы также надо будет вносить в договор. Этот процесс весьма трудоемок, а, самое главное, его можно оптимизировать.

Для упрощения себе жизни как сейчас, так и в будущем, следует, уже на самом раннем этапе развития фирмы, разработать фактически одностраничный договор, который будет ссылаться на большой внутренний документ, описывающий все правила и порядки, установленные в вашей фирме. Там же будет описано вознаграждение, ответственность, порядок заключения и расторжения договоров, правила карьерного роста и т.п. Если вам будет необходимо объявить какой-то конкурс или мотивационную акцию, то, юридически, все что вам нужно будет сделать, это внести изменения в этот общий документ. Разумеется, что все изменения должны быть согласованы с продавцами и о том, что продавец должен соглашаться с изменениями в большом документе, должно быть написано в договоре с продавцом. Однако, собрать подписи с согласием с новой версией документа намного легче, чем перевыпускть все договора с продавцами, присваивать другие номера договорам, забирать старые договора и.т.п. Сбор подписей также можно организовать легко и автоматически. Просто нужно на актах выполненных работ, которые раз в месяц подписывают продавцы, указывать, что подписывая акт, продавец согласен с новой редакцией общего документа.

Подобное упрощение работы с договорами возможно только в том случае, если продавцы вам доверяют и понимают, с какой целью это делается. Также, продавцы должны понимать основную истину: Никто не режет курицу, несущую золотые яйца, а бездельника не спасет даже самый вычурный договор.

Также, в том или ином виде, и, возможно, как часть большого документа, должны существовать должностные инструкции для продавцов. Возможно, что вы их не берете в штат и, возможно, единственной их работой будет – продавать. Однако, такие инструкции важны для того, чтобы и менеджер и продавец понимали круг обязанностей продавца и его полномочия.

Не стоит, при этом, уделять чрезмерное внимание различного рода формулярам, инструкциям и документам. любой документ должен быть в помощь, а не в обузу. Не стоит формализовывать вещи, которые сами собой разумеются, и тратить время на их внедрение и утверждение. Полной «защиты от дурака» все равно не изобретешь, так как глупость безгранична так же, как и вселенная.

Вот живой пример того, как не надо делать: В одной организации решили формализовать правила пользования телефоном, создали мега-инструкцию, которую утвердили во всех департаментах, начиная от юридического и заканчивая бухгалтерией, и приняли решением Правления. Вся эта суета была создана для того, чтобы объяснить работникам, что на мобильные телефоны надо звонить с мобильных телефонов, а не стационарных и что, если будет перерасходован установленный лимит, то сумму перерасхода вычтут из зарплаты. Однако, на практике оказалось, что иногда все же удобно звонить со стационарного телефона и, иногда, если исчерпан лимит расходов, то отчислять перерасход из зарплаты неуместно, так как человек говорил по делу. К тому же, украинское трудовое законодательство прямо запрещает любые автоматические «вычеты» из зарплаты. Разумеется, что лучше всего было бы объяснить работникам на общем собрании разумеющиеся принципы и, если необходимо, просто установить технические ограничения на перерасход лимитов по связи, благо операторы мобильной связи такую услугу предоставляют.

Выводы:

1.    Хорошие продавцы – постоянно растущие люди. Не стоит ожидать того, что

2.    Контроль, это и проверка и управление. Иначе, зачем проверять, если не можешь воздействовать?

3.    Менеджер продавцов следит за клиентами продавцов, управляя продавцами, как водитель следит за дорогой, управляя машиной.

4.    Отчетность должна быть нужна в первую очередь продавцам, а не менеджеру.

5.    Форма плана и форма отчета – одна и та же форма, в которой план всегда сравнивается с фактом.

6.    Менеджер, обсуждая с продавцом отчетность о продажах, помогает менеджеру стать лучше.

7.    Менеджер оптимизирует усилия продавца.

8.     План развития новичка – хороший формальный инструмент управления.

9.    Хуже отсутствия контроля может быть только чрезмерный контроль.

10. Давайте людям время для самостоятельной творческой работы.

11. Любые запреты и ограничения не стоит навязывать, а стоит «продавать», чтобы люди сами понимали их важность.

12. Контроль звезд – отдельный аспект работы.

13. Пользуйтесь инициативой в социальной активности и благотворительности, для сплочения своей команды.

14. В каждом коллективе есть «ячейки» для исполнителей той или иной роли. Люди занимают эти ячейки по личным предпочтениям и по воле случая.

15. Вам важно понять динамику команды и занять свою ячейку лидера и человека, который «дает», а не «берет».

16.  Если нет уровня выше, то единственным способом контроля менеджера является самоконтроль.

17. Важной составляющей самоконтроля является постоянно управление своим временем и планирование своей активности, в зависимости от приоритетов, целей и списков задач, из них вытекающих.

18. Документация это то, без чего не обойдется ни один управляющий.

19. Документация не должна мешать работать, а должна помогать. Следует критично относиться к необходимости наличия тех или иных инструкций.

20. Процедура смены правил и документации должна быть удобной и безболезненной.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *