О структуре управления продажами

Вряд ли МЛМ лидеры согласятся с дальнейшими моими высказываниями и у них на то есть уважительные причины. Дело в том, что я сосредоточен на методах работы, выгодных хозяину бизнеса. В МЛМ сети хозяину бизнеса выгодно создавать условия для постоянного роста сети, условия для карьеры каждого участника, чтобы конечных потребителей было как можно больше. В МЛМ сети размер этой сети практически не влияет на фиксированные расходы в ней. Для каждого продавца или менеджера не нужен офис. Лидеры сети арендуют помещения сами или пользуются региональными точками выдачи товара в качестве офисов. Но этот пост призван помочь хозяину бизнеса, в котором для роста сети продаж требуется увеличивать долю фиксированных расходов.Поэтому, те вещи, которые так популярны в МЛМ: «автоматический» карьерный рост, «вечные» комиссионные, награды за «воспитание» новых лидеров и т.п. не приветствуются в линейных продажах. Также, в линейных продажах, ввиду наличия фиксированной составляющей в расходах, пропагандируется четкое разделение ролей в продажах. Если бизнесмен нанимает менеджера, то он от менеджера хочет, чтобы тот управлял продавцами, а не продавал сам или стимулировал продавцов исполнять его функции, такие, как рекрутинг. Каждый фермер покупает жатку – чтобы жать, плуг – чтобы пахать, зернопогрузчик – чтобы возить зерно, а комбайн – чтобы зерно убирать. И, даже если в комбайне есть бункер для зерна, то это не значит, что эффективно возить зерно на элеватор комбайнами, а не зернопогрузчиками. Также и в продажах. Продавец, как минимум не компетентен, а как максимум не опытен и не обучен рекрутировать и обучать новых продавцов.Даже, если продавец приведет кого-то работать, то все равно обучать и контролировать его будет менеджер. Конечно, какой-то материальный стимул за привод нового продавца возможен, но он должен быть разовым и вновь приведенный продавец не должен считаться «принадлежавшим» старому продавцу, если, вдруг, старый продавец будет повышен по службе в менеджеры. Обратите внимание на формулировку «повышен по службе». В отличие от МЛМ подхода, карьерный рост не производится автоматически, по формулам, прописанным в маркетинг-плане. Руководитель менеджера (далее будем называть его словом «Директор») решает, стоит ли того или иного продавца повысить и лучшие среди всех объемы продаж не являются, при этом, обязательным критерием для повышения. Очень часто хороший продавец не является хорошим менеджером. Занимается ли менеджер продажами? Он может это делать, но дополнительно стимулировать его не стоит. Если продавец получает 50% комиссии, а менеджер — 50% от комиссии продавца, то продажа, совершенная самим менеджером, который, в данном случае является продавцом в своей собственной группе, не должна приносить менеджеру 75% комиссии только потому, что он стоит на ступеньку выше в иерархии.Если же речь идет о бизнесе, где хозяин бизнеса исполняет роль менеджера продавцов, то в интересах хозяина бизнеса его расширять и развивать, а не продавать самому. Это трудное, но необходимое для развития бизнеса решение — не продавать самому. Если уж так чешутся руки — продай, но «запиши» продажу на одного из продавцов, используя продажу, как полевое обучение. Менеджер, продающий сам, ничем не отличается по квалификации и уровню совершаемых работ от продавца.У менеджера не должно быть времени на собственные продажи. Намного более эффективно потратить время собственных продаж на рекрутинг и обучение 2-3 новых продавцов и иметь больше. А стоит ли вознаграждать менеджера за «воспитание» нового менеджера? Конечно — нет. Это не его работа, как минимум и не в рамках его квалификации. Самое интересное, что выход продавца из группы происходит не благодаря менеджеру, а вопреки ему и причин награждать как-то менеджера за этот факт нет. Созданием новых менеджеров должен заниматься Директор.Однако, чтобы не обидеть и не демотивировать менеджера, столкнувшегося с уходом из его группы не худшего продавца, менеджеру можно предложить либо разовую компенсацию либо вариант «дедовщины», когда новый менеджер делится со старым своим заработком некоторое время, например месяц. Однако, в любом случае, оплата за разовые заслуги должна быть разовой, а оплата за постоянную работу — постоянной. Карьерный рост продавцов до уровня менеджера выгоден Директору, а не менеджеру.Так же, как продавцу не выгодно, например, чтобы один из его клиентов сам стал продавцом, хотя это выгодно менеджеру. Если мы говорим о бизнесе, где уровня Директора еще нет, то, понятно, что каждый супер-продавец у бизнесмена со временем становится «толковым замом» с ожидаемыми последствиями (если найдутся желающие, чтобы я раскрыл тему «толкового зама» — пишите в посте про анонсы свои пожелания). Это не выгодно. Не допустить мы это не можем, но не воспользоваться деньгами, которые приносит растущий продавец, преступно. Он ведь все равно вырастет и все равно отделится. Вопрос в том, на кого он будет работать во время своего роста. Лучше, когда на нас.Для выполнения своих функций по управлению продавцами, руководитель каждого уровня должен следить не за уровнем, который непосредственно внизу, а за уровнем, который еще на одну ступеньку ниже, чтобы правильно оценивать качество и эффективность работы непосредственных подчиненных и вносить руководящие воздействия, направленные на повышение эффективности работы. Например, у нас есть «звездный» продавец. Исходя из вышесказанного, у нас вырисовывается структура управления продажами, изображенная на картинке.
Это изображение имеет пустой атрибут alt; его имя файла - 0006ezcq

One thought on “О структуре управления продажами

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *