О понимании клиент-ориентированности

Основная проблема, которая возникает при выстраивании клиент-ориентированного подхода, это — отчуждение. Это — то самое отчуждение, о котором говорил Карл Маркс, показывая, каким образом человека отчуждают от результатов его труда. Простой пример: Храм, построенный людьми из камня и стекла становится отчужденным от них символом, чем-то большим, чем постройка и вообще никак не относящимся к строителям.

Суть капиталистической эксплуатации лежит именно в максимизации отчуждения. Чем меньше связи между изготовителем и потребителем, тем больше прибыли получает капиталист. Когда мы видим помидоры на раскладке в магазине, никто из нас не задумывается о том, кто их собрал и сколько ему заплатили за сбор этого урожая. А, ведь сбор урожая помидоров — единственный вид полевых работ, который, до сих пор, не удалось автоматизировать. Остальное можно сделать с помощью машин. А человеку, который аккуратно, один за другим, срывает плоды и кладет их в ящик, платят всего три гривны за 10 килограмм сбора. Но, уже никто и никогда не подумает, что на каждом помидоре, который вы едите, есть отпечатки мозолистых пальцев какого-то конкретного человека с его конкретной судьбой.

Тоже самое происходит и сейчас, в офисе. Клерк, работающий на свою компанию, думает, что работает на компанию. Хотя деньги ему приносят клиенты. Заставить его думать о том, что он, на самом деле, работает на клиента — совершить двойной подвиг. Во-первых, придется уменьшить степень отчуждения, что против идеи заработка на добавочной стоимости, а во-вторых, это значит, вообще сменить парадигму восприятия реальности: то, что выгодно клиенту, не выгодно компании. Клиент хочет побольше и подешевле, а компания хочет поменьше и подороже, если представить себе идею кратко.

Но, у меня для вас есть две новости. Новость первая: у нас на дворе давно — не капитализм. Новость вторая: та проблема, которую я только что описал, является не проблемой, а симптомом. То есть, лечить ее напрямую нельзя, нет смысла или безумно дорого, наконец. Зато, можно понять источник этой проблемы и, разобравшись с источником, решить эту проблему автоматически и беззаботно.

Вы очень хорошо понимаете, что ваши клиенты это те люди. которые оплачивают ваши счета за квартиру, ваши расходы в супермаркете, ваш отпуск, ваше лечение и т.п. Также вы хорошо понимаете, что ваши друзья, скорее всего не придут к вам с деньгами и не скажут «на, оплати ремонт своей машины». Однако, так сделают ваши клиенты. Клиенты для вас лучше друзей и вы выстраиваете с ними искренние отношения. Хорошо выстроенные отношения ведут к расширению круга клиентов за счет взаимных рекомендаций и, рано или поздно, наступает момент. Который называется «точка насыщения». Вы уже не можете расширять круг своих клиентов.

При этом, если вы торгуете булочками в розницу, то это — не бизнес, а само-трудоустройство. Вы не имеете перспектив расширения бизнеса и у вас нет клиентов. Безликая розничная толпа — не клиент. С другой стороны, в розничном бизнесе клиенты есть. Если вы являетесь хлебопекарней и продавцы булочек закупают у вас товар для реализации, то именно они, а не потребители булочек, являются вашими клиентами. И, даже если вы сами по себе мини-пекарня, то и тут у вас формируется достаточно узкий круг постоянных клиентов — потребителей.

Клиент, оказывается не всегда тот, кто потребляет товар. Клиент — всегда тот, кто приносит вам деньги. Исходя из этого, мы начинаем понимать, что рекламный плакат с кружкой красивого пенистого напитка, нужен, в первую очередь не тому, кто его пьет, а тому, кто этот напиток продает тому, кто его пьет. Если вы — топ-менеджер крупной агентской сети, то вы, как никто другой, знаете, что об увеличении расходов на рекламу вас умоляют не потребители ваших услуг, а продавцы, продающие ваши услуги.

Обратите внимание. Эти люди являются вашими клиентами вне зависимости от того, что вы думаете и как вы себя с ними ведете. Все ваши управленческие усилия, если они не принимают форму клиент-ориентированности не будут доказуемо эффективны. Если у вас что-то получается, то, скорее всего, вы неосознанно даете этим людям, взамен на деньги, которые они вам приносят, нечто, что сами не подозреваете. 

То есть, если этот человек приносит вам деньги, то вы должны что-то давать ему взамен или хотя бы знать, что вы ему уже даете. Что именно? А? Это и есть — мотивация. Реальная ежедневная работа каждого руководителя.

Как написано выше, причиной отсутствия клиент-ориентированности является отчуждение работников от результатов своего труда. Работник считает, что он получает зарплату от компании. И компания пытается его все время в этом убеждать. Хотя, каждый из работников, если его тщательно расспросить, признается, что понимает, что его присутствие на работе выгодно работодателю, а значит, он не платит зарплату, а возвращает ему часть им же заработанного. То есть, истинная уверенность и то, что работник считает находятся в серьезном противоречии.

Сам же работодатель или непосредственный начальник работника также считает, что это он — клиент работника, а не работник — его клиент. И выходит, что можно, например, собраться всем на совещание, оставив телефон без внимания. Совещание же собрал босс, на которого мы работаем, а клиенты — люди приходящие. Выходит, что разговор с клиентом может быть бесцеремонно прерван каким-то «срочным» запросом от руководителя, выходит… много, что выходит. У нас проявляются все признаки типичной болезни отчуждения. И, работник никогда не будет в своей работе клиент-ориентированным, если его начальник не ориентирован на работника, как на клиента.

Таким образом, ликвидация отчужденности должна производиться с самого верха, с головы компании. Именно СЕО должен раз и навсегда сначала поверить, а потом доказать себе, что все остальные члены Правления компании суть его клиенты. Клиент-ориентированность рождается наверху.

Никакие красивые плакаты, никакие супер-тренинги никогда не помогут персоналу быть клиент-ориентированным, если таких же принципов не исповедует вся структура компании. Никогда компании не добиться успеха, если бухгалтерия, скажем, воспринимает себя клиентом, а не всех остальных своими клиентами. Никогда продающая структура не добьется успеха, если она не поймет, что все остальные подразделения компании — ее клиенты, для которых они и работают. Никогда Ай-Ти отдел компании не обеспечит ее успех, если будет распечатывать своды правил, выстраивать файрволы и устанавливать шпионское ПО. И так далее. 

Когда я вижу, что к клиентам в компании относятся так, что у них это не вызывает чувства комфорта, то я сразу понимаю, что это не проблема конкретного менеджера, а проблема всей компании, начиная с самого верха и что у этой компании нет будущего. 

Клиент-ориентированность это — не плакаты в зале продаж, а глубинная философия компании. Клиент это тот, кто приносит деньги, а не тот, кто потребляет вашу продукцию. Ваши работники — ваши клиенты и именно они платят вам деньги, а не вы им — зарплату. Без выстраивания внутренней клиент-ориентированности у нас не выйдет выстроить внешнюю.

One thought on “О понимании клиент-ориентированности

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *