О переменах в организации

В любой организации всегда есть повод что-то поменять. Если мы спросим руководителя любого бизнеса, доволен ли он своими объёмами продаж, то он скажет — нет.
Если мы спросим, уверен ли о он в том, что его продавцы работают со 100% эффективностью, то он скажет — нет.
Однако, если речь идёт о предложении что-то поменять, чтобы эффективность возросла, то он скажет снова — нет. Этому есть две причины. одна — очевидная, вторая — нет.

Очевидная причина заключается в том, что руководитель компании думает, что если что-то происходит именно таким образом, то оно так сложилось и вряд-ли что-то можно поменять. Мало того, он уверен, и уверенность его верна, в том, что введение любых перемен понизит эффективность работы его компании. Да, понизит. Да, будет не комфортно. Однако, кривая производительности компании, при введении перемен, всегда идеи вниз. Зачем же тогда перемены? Затем, что после того, как она идёт вниз, она затем идёт вверх и идёт вверх выше, чем была до того. Это, как переключение скоростей в автомобиле. Чтобы переключить передачу надо сбросить обороты и потерять мощность.

Не очевидная причина заключается в том, что руководитель компании просто боится перемен. Это вполне нормально — он столько старается или старался, чтобы привести свой бизнес в это удобное и комфортное состояние, что его просто дрожь берет о мысли, что ему придётся что-то менять. Для него успешность перемен это риск 50/50 (встречу динозавра или не встречу). Для него риск перемен такой же, как и риск хирургической операции для дилетанта (очнусь/не очнусь) каждый здоровый человек будет откладывать до последнего хирургическую операцию, до состояния «невмоготу», чем, на самом деле, только усложняет работу врачей. Гнойный аппендицит всегда сложнее, чем просто аппендэктомия, причём последнюю можно произвести вообще не делая полостных операций. 

Перспектива осложнения оперативного лечения склоняет большинство трезвомыслящих пациентов к более раннему хирургическому вмешательству, однако, для этого, они должны увидеть хирурга. Мечта любого врача — диспансеризация с регулярными медосмотрами — тот самый путь, когда каждому пациенту даётся шанс на раннюю диагностику болезни. К сожалению, услугами специалистов по переменам компании пользуются уже только тогда, когда лечить поздно. То есть, работа специалиста по переменам сводится к закапыванию трупа и началу дела с нуля, порой даже, сменив не только весь персонал, но и бренд, и офис и счета в банке.

Часто стоматологи предлагают осмотр бесплатно. Да, у них есть интерес найти, что же именно полечить у пациента. Однако, совестливый врач, о деньгах думает не в первую очередь, иначе бы он потерял пациентов. Его мысли направлены в сторону облегчения своего труда по лечению запущенных случаев. То же самое и о бизнес-консультантах. Некоторые делают свою первую консультацию бесплатно. Именно для диагностики.

У меня в трудовой биографии было несколько случаев (всего 6), когда я был призван вводить перемены. Я расскажу о двух. Один раз требовалась смена бизнес-модели компании, однако не успели. Труп уже закапывал не я. Его вообще не закапывали, а растащили :-) Я тогда отвечал за экономику и ценообразование и успел сделать свою часть работы — перевёл ценообразование от системы, когда все накладные расходы расписывались на планируемый выпуск товара, то есть, чем меньше товара выпускалось, тем выше ставилась его цена, к системе маржинальных издержек, когда фиксированные накладные расходы вообще не должны были влиять на ценообразование.  Для большой неповоротливой организации, находящейся в агонии, это был сильный, кажущийся нелогичным, шаг, однако, отчаянный. Компания уже умирала.

Второй случай — более благоприятный, когда необходимость перемен осознали заранее и начали их вводить. Правда, казалось, что для перемен у компании существует целых три года. По факту оказалось, что жизненная необходимость в переменах возникла через полгода после их начала введения. Не успели сделать все гладко, однако, если бы не начали вводить перемены, то компания была бы уже трупом. В тот день, когда был сделан первый шаг на пути к переменам, всем, кроме небольшой группы людей, казалось, что все в порядке и что нет смысла менять дистрибутивную модель компании, если и так все хорошо. Зачем, спрашивали все, тратить силы на создание нового, менее эффективного и требующего больших управленческих усилий канала продаж, когда деньги сейчас текут практически сами, требуя лишь для себя лёгкой «смазки».

Весь этот первый пост посвящён тому, что в переменах самое главное — осознать необходимость и срочность этих перемен.  Чёткое и яркое представление, что будет, если перемены не вводить и что будет, если вводить.  Чтобы было чётко понятно, что в отсутствие перемен компанию ждёт катастрофа. Мало того, это понимание должно быть сформировано задолго до того, как трудности в бизнесе начнут физически ощущаться.  Мы не сможем сформировать понимание срочности и необходимости перемен, если не привлечём на свою сторону сторонников из числа сотрудников компании, принимающих решения. С одной стороны, мы можем долго собирать данные, анализировать их, строить бизнес-модели, однако всегда найдётся критикан, который скажет, что все это — ерунда! Разумеется, представление информации в логической форме ведёт к смене образа мышления, однако не даёт того самого чувства срочности перемен, которое нам требуется. Без этого чувства, все работы, связанные с переменами, будут отодвигаться на второй план, ведя реализацию проекта к провалу. Получается, нам, серьёзным и деловым людям, надо взывать к чувствам людей. Чтобы показать необходимость и срочность перемен следует прибегать к аналогиям, к визуализации, к опыту других компаний, а у специалистов по переменам, такого опыта — вагон и маленькая тележка. В любом случае, надо так построить передачу информации, чтобы у тех, кто слушает (кроме критиканов, разумеется), пошли мурашки по коже от осознания  и видения той катастрофы, которая их ждёт. Вот тогда критиканам рот заткнёте не вы — остальные заткнут и начнут уже вместе с вами думать над тем, уже не что менять, а как именно менять. Если вам надо убедить группу людей, принимающих решения, начните свою работу со встреч с каждым из участников группы отдельно, оттачивая свою аргументацию и обрабатывая возражения шаг за шагом, чтобы вам не пришлось стоять под пулемётным огнём критики в свете проектора, показывающего диаграммы. Наиболее консервативных членов группы не трогайте вообще. Они — консерваторы и, лучший способ их убедить, показать, что «консервативная» точка зрения, то есть, точка зрения всей группы — требует перемен. Они согласятся с большинством. При этом, будут отчаянно спорить с вами в беседах один на один, так как будут консервативно считать, по умолчанию, что вся группа — против. Работу с председателем группы следует вести не самостоятельно, а в присутствии уважаемого члена группы, который вас представит и заранее выскажет свою озабоченность проблемой. Стоит понимать, что беседа с председателем приведёт сразу же к сбору совещания группы. Поэтому, вы к этой беседе должны быть уже максимально готовы.
 

Итак, перемены невозможно осуществить без того, чтобы люди, принимающие решения в компании, не просто чувствовали, что менять что-то нужно, а были уверенны в необходимости и срочности перемен.

Следующее, что стоит понимать, это то, что никакие перемены нельзя провести в одиночку. Должна быть образована команда, управляющая переменами. при этом, в команду должны входить люди, которые обладают различными навыками и свойствами. Кто-то должен обладать полномочиями, кто-то внушать доверие окружающим, кто-то уметь коммуницировать, кто-то анализировать информацию, кто-то должен быть лидером и все должны понимать срочность перемен.

Эта команда должна вести проект по переменам и на ее обсуждение должны выноситься все идеи и предложения. Эта же команда будет отвечать за то какая и когда информация будет передаваться окружающим, а какая — использоваться в работе. внутри самой команды не должно быть цензуры и команда должна быть «сыграна», чтобы избежать протокольности работы и получить возможность обсуждения проблем заочно — парами, тройками, по электронной почте. стоит понимать, что эта команда отвечает за то, какими будут те перемены, которые нужно провести. Ведь, когда мы понимаем, что что-то надо менять, мы, возможно,  понимаем что, но не понимаем как.

После того, как у нас есть видение проблемы и команда, которая способна работать над ее решением, нам нужно выработать решение проблемы. Это — не просто слова. Должно быть сформировано целостное видение того, каким будет будущее, чем и в какой мере оно будет отличаться от настоящего. При необходимости, должны быть посчитаны варианты «если бы». Например, если вы меняете систему вознаграждения продавцов, то вам стоит взять текущие объемы продаж по продавцам и их менеджерам и посчитать, сколько они зарабатывают сейчас и сколько они будут зарабатывать после введения перемен. Также, вы должны понять, чем именно новая система лучше не только для вас, но и для них. Вы должны полностью и основательно вооружиться фактами. 

Также, нужно выработать понимание того, каким образом будет достигнуто это будущее. Речь идет не только о банальном проекте, которым нужно управлять, для получения результата, но и выработке «линии», согласно которой у вас будут приниматься решения. Если перемены, которые вы собираетесь проводить, касаются достаточно большого количества людей, то у вас возникнут неприятные ситуации, связанные с тем, что выдающиеся люди, те, кто лучше всех работает, не будут попадать под общую гребенку. Однако, составление списка исключений вредно по трем причинам:

  • Это тяжело процессуально. Об этом надо либо все время помнить или вводить в учетную систему специальные, привязанные к фамилиям, алгоритмы
  • Это тяжело с управленческой точки зрения. Общая политика легче «покупается» коллективом, по сравнению с политикой исключений.
  • Политика исключений открывает ворота новым исключениям, так как создает тому прецедент.

Умение создавать простую, однако универсальную систему и является тем, за что ценят специальных менеджеров по переменам.

Следует отдавать себе отчет, что перемены «вот так сразу» провести нельзя. Должны существовать переходные состояния. Часть таких состояний возможно реализовать до того, как будут объявлены перемены. Например, вы можете изменить документооборот так, чтобы он подходил и к состоянию до перемен и к состоянию после перемен. Или, вы можете вводить такие процедуры и улучшения, которые будут полезны в текущем состоянии, при этом сильно облегчат, если даже не выступят катализаторами, будущих перемен. 

Часть переходных состояний должна быть введена в силу уже после того, как организация стоит на пути перемен. Поэтому, они будут являться частью информационного пакета для «остальных».

 После того, как выбрано то, какие перемены нужны и как их воплощать, следует подумать о коммуникации. Вам нужно быть уверенным в том, что все

  • внимательно слушают,
  • понимают о том, о чем им сообщается, 
  • видят целостную картину
  • свободны задавать вопросы
  • им это нравится и они целиком и полностью поддерживают перемены

Моя практика выглядит следующим образом. Я, на этапе формирования стратегии перемен, привлекаю к обсуждению перемен нескольких представителей коллектива, которые одновременно успешны и которые являются «характерными представителями» той или иной группы людей, по ожидаемой реакции на новости. Группа должна быть небольшой, не более 5 человек и обсуждение должно быть модерируемым, но не авторитарным. В такой группе должен быть «главный по возмущениям», «главный конструктивист», «самый успешный», «главный параноик» и, если можно «неформальный лидер». Не стоит звать «главного консерватора», так как он в данном случае составлял бы 20% группы и влиял бы на ее поведение.

Эти дискуссии должны вестись «в секрете» от остальных. Однако, понятно, что утечка информации будет. Мало того, «утечет» именно негативная часть информации и будет курсировать в виде слухов. К вам будут обращаться остальные члены коллектива с просьбой разъяснить слухи. Им стоит отвечать, что то, что они знают, лишь часть правды и что беспокоиться нечего. Перемены на этапе их ввода в силу не должны потревожить материальное благополучие людей, однако, если требуется изменить систему вознаграждения, перемены должны включать в себя рычаги, при помощи которых, материальное вознаграждение потом можно легко, с использованием справедливых или «справедливых» алгоритмов модифицировать. То есть, вы говорите правду — материальное благополучие не изменится и беспокоиться не о чем.

Ведя такие предварительные дискуссии вы достигаете сразу трех целей:

  • получаете предварительную обратную связь и модифицируете ваше сообщение остальным так, чтобы оно всем понравилось
  • выносите на обсуждение ключевые моменты и учитываете пожелание и замечания участников дискуссии. Вы наверняка что-то упустили и что-то не выглядит разумным. Лучше это купировать на начальном этапе.
  • возбуждаете интерес остальных к тому, что же на самом деле готовится. Если группа действительно молчит, то можно намекать, что будут перемены и что часть коллектива участвует в их обсуждении. Вам важно добиться жадного внимания всех, чтобы подавляющее большинство, во время презентации перемен, поняло все с первого раза.

После того, как суть перемен, вместе с сообщением для остальных готовы, то это сообщение следует правильно презентовать остальным. Возможно, вам придется сменить трудовые отношения со всеми членами коллектива. Тогда вы должны успеть все сделать в один день — поговорить с каждым членом коллектива отдельно от остальных и сделать общую презентацию перемен, которая будет оформлена классически — Набор слайдов:

  • постановка проблемы,
  • варианты решений,
  • выбор наиболее разумного решения,
  • презентация конкретных шагов к его воплощению,
  • иллюстрацию «нового мира»,
  • ответы на вопросы.

Презентацию должны делать вы. Если у вас не хватает харизмы — ваша проблема. Вся презентация должна быть направлена на то, чтобы слушатели «купили» для себя идею перемен и понимали, что варианты «оставить все как есть» отсутствуют.

Если коллектив достаточно большой, то вам нужно будет проводить собеседования до презентации, во время презентации и после презентации, чтобы сэкономить время и уложится в один день. Вам не нужны действия коллективного разума в виде организованного протеста, который может оформиться, если это удовольствие растягивать.

Разумеется, что собеседования до презентации и во время презентации должны проходить с теми, кто уже в курсе. Затем с теми, кто быстро поймет о чем речь, если рассказать кратко. И уже потом с теми кто узнал новости из презентации. Вы должны тщательно подумать над тем, как разделить людей на группы по их возможной реакции. Наиболее неблагополучных оставьте на потом. Наиболее благополучных «обслужите» вначале. они будут вашими «агентами влияния» в аудитории, в которой идет презентация.

При такой процедуре информирования о переменах, вы не потеряете лояльность людей или большинства людей. Люди буду оптимистично смотреть в будущее, успокаивать пессимистов и «продавать» им хорошие новости. Все перемены в трудовых отношениях будут восприняты гладко и протестов вы не получите.

 Еще о коммуникации:
Совсем забыл. Если вы собираетесь прибегнуть (а это будет нужно в крупной организации) к внутренней пропаганде перемен и того, что именно хорошего  они несут работникам, то вам нужно будет тщательно рассчитать, например,  сроки печати плакатов для внутреннего употребления. Они должны быть распространены вовремя. Задержка всего лишь в неделю делает их крайне неэффективными. Хороша ложка к обеду.

Поддержать почин.
При проведении любых перемен в вашей организации, будет требоваться смена поведения людей. Им нужно будет потратить время на перемены и они должны быть уверены в том, что они действуют правильно. Следите за инициативными людьми, давайте им дорогу, содействуйте им. 

Содействие, вообще, очень сильный инструмент.  Содействуя тем или иным людям и объявляя остальным, почему и как вы содействуете тем избранным, вы заставляете остальных примыкать к этому клубу избранных.

Вам нужно будет показывать пример успешной работы по новым правилам. Направляйте луч прожектора на успешных зачинателей. Покажите людям «быстрые победы», чтобы все видели и верили в то, что перемены не просто объявлены, но и действуют, причем действуют эффективно. Тактика «маленьких побед» позволит на этапе «приживания» перемен, постоянно держать коллектив в информационном тонусе, не придумывая лишние поводы. Вы сменили систему вознаграждения, которая, с одной стороны, экономит вам деньги, а с другой, типа позволяет продавцам зарабатывать больше? Покажите тех,к то стал зарабатывать больше. Продемонстрируйте их опыт. «Поставьте их на табуретку и попросите прочесть стишок». Им это будет приятно  и их это будет мотивировать. Также, понимание достижимости результата будет мотивировать остальных.
 

 Быстрые победы, о которых я писал выше, не должны Вас расслаблять. Ни в коем случае, не пускайте всё на самотек. Первые победы еще не означают, что всё хорошо. Часто бывает так, что новаторам нужна поддержка. Нет, не моральная. Делать что-то новое, другое, всегда означает перераспределять свою работу и свои ресурсы. Значит, надо так организовать работу в своей организации, чтобы остальные сотрудники получили чуть большую нагрузку, а новаторы и проводники перемен — сотрудники, которые заняты технической реализацией таковых, могли идти вперед, получив свободное для этого рабочее время.

Вам пора подумать о «машине побед». Вы сдвинули паровоз с мертвой точки и теперь он должен набирать обороты. Набирать до тех пор, пока видение выработанное в самом начале не стало реальностью. Худшее, что может быть — остановиться на полпути.  У меня был опыт того, что меня останавливали (обстоятельства) на полпути. Поверьте, худшего и представить себе нельзя.  Дело в том, что при проведении любых перемен, эффективность работы падает. И это должно смущать только тех, кто не видит на шаг вперед. Потом она снова начинает расти и перерастает то плато или «тихий спуск», который наблюдался до того. Если перемены в организации остановить на этапе спада, то это тоже самое, что прекратить оперировать больного. Даже не зашивать. А вот так: взять и уйти.

Машину побед должен обеспечивать четкий план действий. Проект. С исполнителями, ресурсами, целями, работами и оптимизацией. Все, как по учебнику. Никогда не стесняйтесь вносить изменения в проект, если обстоятельства к вам благосклонны или, наоборот, меняются в худшую сторону. Нельзя цепляться за старый проект в таких случаях, а стоит принимать решения исходя из существующих обстоятельств. Положим, у вас в плане было заменить или переобучить какое-то подразделение организации. Вы это планировали, скажем, на август. Однако, если к вам «на голову» сваливается такое же подразделение, уже обученное, от конкурента — не заставляйте новых людей ждать августа только потому, что у вас в проекте так написано. Найдите решение, чтобы содержать некоторое время оба подразделения. Или поступите жестче — просто закройте то, что неэффективно и откройте новое.

Однако, все ваши действия должны быть в рамках серии побед, ведущих к окончательной цели. Не сдавайтесь и не снижайте давления. Как ведут себя спортсмены, на финишной  прямой. Имейте для этого силы и ресурсы, еще начиная перемены. Тогда, со стороны, вы будете выглядеть неутомимым, а это пугает врагов :-)
 

…тогда как всякая перемена прокладывает путь другим переменам.
Н.Макиавелли, «Государь»


Ну вот, организация достигла своего нового состояния. Очень часто, выход на новое состояние сопровождается сильными кадровыми потрясениями. Приходят новые люди, которые не занют и не видели, как выглядела огранизация до перемен и полагают, что так и должно быть. они считают, что новые правила и новый стиль работы — традиция компании и они снова не представляют себе перемены. Но это — тупик.

Ведь, перемены  для успешных организаций нужны всегда. Самым главным успехом организации, которая прошла через перемены, является осознание того, что перемены — новая философия. Теперь, когда структура гибче и более приспособлена к переменам, когда ничего не делается «на века», когда все понимают. что «сегодня так, а завтра — иначе», когда сброшен мешающий жить баласт  — ресурсы расходуются экономнее, целенаправленнее с осознанием того, что результат расходования ресурсов должен появиться очень быстро.

Теперь, когда в компании создаются новые документы или процедуры — всегда предусматривается методика их быстрого изменения и утверждения таких изменений. Теперь, на вопрос «снимать офис с кондиционером» или «купить свой кондиционер» ответ — однозначен. Теперь, когда нам что-то не нравится — мы можем легко поднять этот вопрос и быстро это «что-то исправить».

Снявшись с места один раз, «сорвав резьбу», мы уже никогда не остановимся. Да, это — кошмар для многих руководителей компаний хСССР, которые даже не пытаются руководить. Им же просто страшно это делать. Их поставили в роли капитанов корабля в условиях, когда у них нет ни образования ни навыков ни представления, где же, собственно, штурвал.  Они возьмутся за рулежку только, если впереди будет выплывать из тумана айсберг. и то, скорее всего, они будут совещаться с командой на эту тему, ища у команды спасения, а команда будет ждать указаний от капитана. Айсберг врежется в судно раньше, чем кто-то притронется к штурвалу.

А у руля должны становится люди, умеющие управлять курсом корабля, а не разбирать конфликты кока с матросом или давать указания. как чисто должна блестеть рында. Да, последнее — хорошая роль для «капитана», но не для капитана. Ведь, «капитан» думает, что рулить должен рулевой, карты прокладывать штурман, а уголь в топку забрасывать — кочегар. А капитан просто знает, куда плыть и что делать, если на горизонте — айсберг.

Однако, если компании, все-таки, удалось повернуть хоть однажды свой корабль, то уже все знают, где находится штурвал и как им пользоваться. Теперь уже можно осознано рулить этим кораблем, чтобы плыть туда, куда надо, а не туда, куда корабль плыл до сих пор.

Главное в переменах — возможность новых перемен! Так, выпьем же чарку, Йо-хо!
 Сопротивление бесполезно!»
Собственно, рассказав о переменах, я хочу остановиться, в последнем посте на преодолении сопротивления. Люди, которые всерьез занимаются боевыми искусствами, подтвердят, что бить надо так, чтобы противник  уже не поднялся. Если бить приходится, конечно. Также, в одном известном произведении говорится, что надо «…нанимать только профессиональных киллеров, работающих за деньги. Работающие ради удовольствия обычно делают дурацкие вещи типа уравнивания шансов с жертвой для честной игры.»

Итак, первое оружие в борьбе с сопротивлением, которое у вас должно быть и должно расчехляться без зазрения совести — смертельное. Если у вас есть способ эффектно дискредитировать, втоптать в грязь, лишить авторитета, выставить на посмешище, придумайте-еще-что-нибудь, того, кто сопротивляется переменам — применяйте его быстро, безжалостно и без оглядки.

Вам лучше прослыть жестким правителем, чем размазней. Мало того, само осознание наличия у вас такого оружия, заставит вас вести по-другому и потенциальные противники, видя в вас внутреннюю силу, вряд-ли начнут строить козни. При этом, конечно, нужно следовать правилам борьбы, то есть, не угрожать оружием, а действовать внезапно. Противник, атакуя тебя, не должен знать, что у тебя есть нож. Иначе он сменит тактику атаки и твой нож будет бесполезным. 

Пример из жизни.
Относительно крупная компания. Очень много менеджеров торговых групп. В компании, при моем участии, вводится новая система мотивации торговцев и их менеджеров. Среди менеджеров есть менеджер-звезда, которого новая система не устраивает, так как он сразу теряет половину своего дохода. Этого звездного менеджера все остальные знают, чтут за авторитета (часто на сцене, как победитель), да и сам менеджер не обделен хорошо подвешенным языком. При этом, для остальных менеджеров картина нового вознаграждения выглядит привлекательно или, как минимум, не хуже, чем раньше. Этот звездный менеджер ту половину, которую у него отбирают, зарабатывает нечестно и предыдущая система просто позволяла ему эксплуатировать некоторые дырки, в ней находящиеся.

И вот, менеджеры групп собираются в Киеве на свой съезд, уже будучи проинформированными о новой системе. Туда же приезжает, конечно и наш «звездный мальчик». До того, он несколько раз встречался и со мной и с руководством компании, выискивая аргументы, почему новая система «не может работать» и что нужно в ней исправить, чтобы он и такие, как он, не потеряли мотивацию.  Заметьте уровень демагогии: «такие, как он». Он, имеет ввиду «звезд», а я вижу, что он такой — один, да и то — не показатель. Сам не работает, а бабки получает с «канала», которым даже не удосуживается управлять.

Я слежу за активностью звезды. И, по поступающим ко мне сведениям, понимаю, что вечером, «звезда» собирает всех на чердаке (буквально), на тему «обсудить новую систему вознаграждения». Я понимаю, что он затеял устроить бучу и решил подначивать народ. А он — реально талантливый говорун, одаренный продавец, и лопухи его будут слушать. Работает, гад, на интонациях и эмоциях, говоря, при этом, просто кружева из слов с правильной окраской и в виде правильно поставленных вопросов. Спорить с ним «на сцене» при помощи аргументов  — категорически нельзя. Опустишься до базара.

И вот, когда «маевка» начинает набирать обороты, и наш агитатор вошел в роль, я тихо захожу на чердак, говорю всем «не беспокойтесь, я тут посижу, послушаю», иду в конец чердака и реально сажусь слушать.  У Звезды настроение как-то подупало. Врать в наглую, пользуясь тем, что никто толком не вчитывался в детали системы вознаграждения, уже не выходит — я сижу и наблюдаю. Мало того, зачем-то взял ручку и блокнотик. Вообще мой визит не входил в его планы. Однако, роль взята, темп надо держать и он продолжает.

Речь у него готова, местами обличительная и из колеи он выйти не может и, рано или поздно, упоминает меня и мои «глупые идеи». Я улыбаюсь и считаю до двух. Как раз к концу второй секунды происходит три ожидаемых мною события:

  • Звезда понимает, что отморозил лишнее
  • Зал оборачивается на меня 
  • Один из присутствующих выдает: «А чего это мы собственно обсуждаем что-то, если можем спросить у Романа»

Бинго! наконец-то доперло, что спрашивать надо у меня, а не у Звезды. Я выхожу из своего темного закутка и тремя, заранее подготовленными фразами, отправляю «Звезду» в нокаут, объясняя присутствующим, что «Звезда» имеет личные и не честные интересы против введения новой системы, подначивает вас, вам в убыток и фактически собрал вас тут всех не чтобы «обсудить» что-то, обсуждать нечего — всё написано, а чтобы возбудить вас против нового. После этого я сказал «А теперь, я готов ответить на все ваши вопросы». Звезда тут пытался что-то вякнуть, но его уже заткнули. остальные.

Теперь, когда мы разобрались с адреналином и боевой романтикой, стоит посмотреть на
а) мотивы, которыми руководствуются сопротивленцы и
б) «не кровавыми» методами управления сопротивлением.

Сначала рассмотрим объективный мотив: Перемены приносят человеку плохие новости. Вам, при этом, очень важно, чтобы перемены не выглядели со стороны чем-то кровавым и подавляющим. Если уволится несколько человек, то может сработать принцип домино и работу начнут искать все, как косяк рыбы, который тупо плывет туда, куда плывет впереди идущая рыба.

Единственным решением в таких случаях является преподнесение плохих новостей, как хороших.  Мне это удавалось. В этом — суть продаж, собственно. Мало того, один очень коварный тип, наблюдая за моей работой, обронил фразу, что «худшее, что он представляет в своей жизни — стать моим врагом».

Теперь, о мотивах субъективных.  В таких случаях роль играют нереализованные амбиции, статус неформального лидера, который борется за влияние, просто консерватор или банальный «отрицала» — человек, обделенный вниманием и старательно его ищущий, даже, в виде такого рода реакции.

«Не кровавые» реакции на сопротивление, теоретически, можно поделить на такие:

  • Привлечь на свою сторону, дав сопротивленцу какой-то элемент формального лидерства,
  • Усилить свое влияние
  • Анализ мотивации и привлечение мотиваторов к корректировке поведения
  • Оценить групповую динамику и провести перестановки.

Однако, стоит понимать очень важную вещь! «Не кровавые» методы следует применять только зная, от кого ожидать сопротивления и применять их до того, как оно возникнет! Иначе, применение таких методов будет воспринято, как уступка или слабость. Вот, чего вам «не хватает», при проведении перемен, так это потери уважения от окружающих.

Пример из жизни.
Перемены в организации. Организация среднего размера, всего перемены касаются не более 30 человек из которых один — «никого не боюсь» — любит и умеет возмущаться, лезет в бутылку, причем с активной и не переубеждаемой позицией.  Ему перемены точно не понравятся просто потому что могут не понравиться.

Что было сделано? Ему было шепотом, на ушко, рассказано о чудесных карьерных перспективах для него лично, после проведения перемен и что его ждет судьба лучшая, чем остальных. В дальнейшем, эти перспективы были формализованы и сопровождены условиями, который да, хоть и были выполнимы, но не для этого человека.

Самое главное, что когда перемены вводились и обсуждались, он молчал и ходил с важным видом, как будто знает больше остальных.

Ну, вот, собственно и всё, что хотел рассказать о переменах.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *