Переманить специалиста

Итак, некая компания на рынке пытается получить в свой штат квалифицированных специалистов. Я не буду здесь рассуждать на тему того, что отсутствие специалиста в компании не диагноз, а лишь симптом и, в первую очередь, стоит понимать, почему именно у этой компании нет хороших специалистов в штате или в хороших ли специалистах дело, а не в процессах, продукте, менеджменте, наконец. 

Также я не буду в очередной раз рассказывать, что деньги не мотивируют работать, а мотивируют лишь приходить на работу, а сама схема оплаты труда должна быть рационализирована не только менеджментом, но и получателями оплаты. Они должны «купить» справедливость той или иной схемы оплаты.  Тем более, в разных компаниях есть опыт переманивания людей за большие деньги, но не получения от них ожидаемых результатов.

Я поговорю о последствиях «симптоматической терапии». 

Последствие №1.
Мотивация. Беря готового специалиста у конкурентов и ставя перед ним те или иные задачи, мы говорим ему, практически, следующее: «Дружище, вернись-ка ты на пару лет назад в своей жизни и начни сначала». Хороший специалист растет. Ему тесно в той же должности уже через три года. Что нового он узнает, чему сможет научиться, делая еще раз тоже самое? Что вы ему дадите, кроме зарплаты и бонусов? Что вы будете делать, когда он будет утверждать, что «надо делать А», а половина компании будет говорить, что «А — не наш путь»? Что вы будете делать с его опытом, с его навыками, которые стали частью уникального торгового предложения его предыдущей компании? Вы их будете применять себе, играя в догонялки с лидером? Вы их будете отвергать? Зачем он вам? Сможете ли вы «продать» ему, что ваша философия правильнее, чем философия вашего конкурента? Сможете ли вы его удержать, наконец, чем-то, кроме денег, если вам удалось его переманить именно за деньги?

Последствие №2
Рыночное. Любая компания живет с некоей маржи между стоимостью ресурсов и стоимостью готового продукта.  Вырученные деньги тратятся на выплату дивидендов акционерам и на реинвестиции в бизнес. Бизнес должен расти и развиваться. Стабильность это — смерть. Вы и ваши конкуренты, так складывается, развиваетесь с разной скоростью. Скорость развития связана положительной обратной связью с прибылью компании. Больше прибыль — больше рост — еще больше прибыль.  Рынок тесен и рано или поздно развитие одних будет происходить за счет сжатия других.

Так вот, есть рынок труда — рынок человеческих ресурсов. Он более-менее стабилизирован и устойчив и определенна работа стоит определенных денег. Если вы вдруг готовы платить еще большие деньги, то это значит, что вы сокращаете свою прибыль. Получается, что переманенный специалист, вместо того, чтобы развивать компанию, будет ее, в долгой перспективе, уводить с рынка вообще. Вы теряете конкурентные преимущества по сравнению с остальными компаниями, у которых зарплаты на уровне средне рыночных, а удержание и привлечение кадров они производят другими, не материальными и условно не затратными методами.

Последствие №3 Спекуляция
Представьте себе, что вы — хороший специалист. Компания конкурент хочет иметь у себя такого же. С опытом работы, с такой же должностью и т.п. Вроде как, ха-ха, гарантировать себе квалификацию и способности будущего своего сотрудника. Она обращается сразу в три рекрутинговые компании. Они начинают искать. А рынок тесен. И все из них рано или поздно звонят вам. Что вы делаете после третьего звонка за день? Правильно — ломите цену. С вашей же колокольни вы видите безумный спрос и ваша реакция оправдана.

Последствие №3. Страх
Переманенный за деньги специалист очень хорошо понимает, что его перекупили и платят ему больше, чем в среднем по рынку. Умный человек очень быстро придет к выводу, что так продолжаться долго не может. Он не будет видеть перспективы и, соответственно, не будет работать на полную отдачу. Также, важно понимать, что такой специалист будет очень бояться потерять работу. А значит, у него будет преобладать мотив избегания неудачи над мотивом достижения успехов. Он очень хорошо знает, что если его уволят, второй раз такие же деньги ему уже не заплатят. Эффективен ил такой человек? Можно ли быть канатоходцем, если страдаешь акрофобией? Страх — сильный мотиватор. Вопрос, на что направлена такая мотивация и продуктивна ли она.

Последствие №4. Текучка
Текучка кадров — вещь страшная во всех аспектах. Разжевывать не стоит. (Если стоит разжевать, точно также по пунктам, дайте знать). Вместе с тем, она часто индуцируется, как лавина. Люди, как селедки в косяке, одна дернулась в сторону, соседняя за ней, а следующая за соседней. Даже если предположить, что уходящий «ценный кадр», а он уйдет, исходя из вышеизложенного, не заберет с собой еще кого-то, естественно самого ценного, в свою новую компанию, то  сам факт ухода одного из людей будет подталкивать к уходу остальных. Немножко, но будет. И, если кто-то будет «на грани», то он уйдет и вы просто не успеете применить к нему какие-либо мотивирующие мероприятия. Беря людей на работу убедитесь, что берете надолго.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *